浪潮袁泉：跨越战略规划与落地的鸿沟 | GTLC广州
会上，浪潮互联网行业部副总经理，TGO 鲲鹏会（广州）学员袁泉，发表《跨越战略规划和落地鸿沟的实践心得》的主题演讲，分享从战略理论的流派和演进入手，从底层逻辑分析战略规划的必要性，从而演进到实战落地的方式方法，十分具有借鉴意义。我们将演讲内容整理如下，以飨读者。
演讲 | 袁泉
编辑 | 何坤 程雪怡
我们现在已经进入了 VUCA 时代（乌卡时代），疫情常态化、地缘政治纷争让经济大盘不断波动，而且频发的黑天鹅事件让企业营商环境变得非常有挑战，这也让大家对未来的发展充满不确定性的担忧。
在这样一个时代下让我们必须创新、变革，用确定性的战略去应对时代的不确定性，通过战略规划的思路、方法、框架去洞察和审视这个时代，提升组织能力，延展个体价值，因此有了我今天分享的主题《跨越战略规划与落地的鸿沟》。
要看懂今天和未来，就必须要看懂历史，从理论的高度去识别企业能够成功与失败的原因。
“战略”一词，一直是军事术语，直到二十世纪六十年代，才真正运用于企业经营中。到了二十世纪九十年代，战略发生巨大的变化和发展，这一过程当中产生了十大流派，比如，设计学派、认知学派、权力学派到结构学派，呈现百家争鸣的景象，战略得到飞速的发展。
从管理学来说，把战略分成四个阶段：第一个阶段是二十世纪六十到七十年代，包含设计学派的代表人物阿尔弗雷德·钱德勒和计划学派的代表人物安索夫，其核心观点是环境 - 战略 - 组织理论，即企业经营必须适应环境，也就是适应客户的需求，组织必须要支撑企业的战略。
在这样一个理论之下，很多的企业将之奉为经典并获得成功，比如美国通用汽车、福特、可口可乐。特别是通用汽车用战略规划的思想，发现紧凑型轿车的市场，从此支撑其业务的高速增长。
第二个阶段，伴随着工业化发展，市场上的企业越来越多，竞争越来越激烈，战略教父迈克尔·波特提出了波特结构理论，即战略的产业结构和竞争结构的理论。
波特三个贡献。第一，他认为战略就是选择，要选择一个赚钱多、利润高的行业，就是我们所说的产业吸引力；
第二，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。
第三，做成本领先、聚焦、差异化的战略，在现实企业当中，一些企业运用该战略取得成功，比如，拼多多在电商流量见顶的时代下，采用砍单杀价的方式下沉到四五线市场，成为中国电商增速最快的品牌；京东采用差异化的发展战略，做自营电商、自建物流，发展速度一度超越阿里，成为中国电商体量最大的公司；广州的唯品会则选择聚焦战略，聚焦尾货，把库存做成时尚单品，用秒杀的方式，在激烈的电商竞争中占有一席之地。
第三个阶段，随着信息化、信息技术的发展，信息更加透明，企业运营更加高效，竞争环境日益复杂。又出现一个新的学派，代表人物是普拉哈拉德，他提出核心竞争力的理论。
从企业的角度，其竞争优势来自于资源禀赋，即品牌、知识、技能、组织。企业更多地把关注外界转为分析内部能力，强调公司的竞争优势和自身价值的资源。例如，诺基亚在 1992 年濒临倒闭，它将目光聚焦于内部的竞争力，做成本优化、质量管控、全球供应链布局，这也让诺基亚在 1995 年成为欧洲市值最高的公司。但后期它没有把握住智能机的市场，逐渐没落。
第四阶段到二十世纪九十年代后期，代表人物是詹姆斯·穆尔，他提出了战争联盟式的竞合理论，认为以前的战略思想和理论取决于对抗竞争。这其实并不完全，我们不应该把所有的目光聚焦在竞争上，还应关注合作。
他认为竞争优势除了构建自身优势，还要加强企业合作和联盟，即常说的生态系统。他给经理人提出一个要求，高层经理人应该至少从七个方面来考虑生态系统中自身所处的位置，通过竞争将毫不相关的贡献者联系起来，从而营造一个崭新的商业模式。
这样的背景下，英特尔和英伟达是最具代表性两家公司。其中，英伟达借助人工智能的快车，用 CUDA 系列编程环境为自己缔造了紧耦合的行业生态，把一个应用面很狭窄的计算器显卡做成了人工智能的引擎，至此英伟达的市值已经超过 3300 亿美元。
总结一下，战略管理的理论演进从几方面而来，第一是战略理论，企业从关注内部到外部，最后回到内部；第二，竞争的程度由弱到强，直至对抗，最终又出现合作和共赢共生的局面；第三，企业竞争优势的持续性，从追求有形的产品和外在、短期的竞争优势，逐渐发展为对无形、内在、持久的竞争优势的追求；第四，战略管理的范式也从均衡与可预测，逐渐被非均衡与不确定性所取代。
接下来就要着手战略规划。不管认可哪一个学派、理论，在着手做战略规划的时候必须给自己选择一个框架，或一个战略开发工具。
我们经过了多次筛选，选择了哈佛商学院的迈克尔塔什曼教授和 IBM 联合开发的商业领导力模型，也叫 BLM，该模型现在用于 IBM 的咨询。
这个模型很容易上手，也很容易向下运作。它包含几个要素，其中价值观是基础，领导力是关键，战略规划是方法，战略执行是手段，把弥补差距作为市场结果也是企业发展的牵引。
在规划中，以市场洞察为始，以业务设计为终，进行战略解码的输出，解决了 3 个问题：我是谁？我要去哪里？怎么去？
该理论最大的贡献是解释了战略的动因，即为什么做战略。
战略来自于企业管理者对企业现状健康积极的不满，不是牢骚，而是正能量的发展欲望。其存在两个差距，一是对业绩的不满，会促使现有业务的改进；二是对机会的不满，会促使新业务的发展。
2010 年，浪潮互联网刚刚起步，遇到很多的问题。一方面存在业绩差距，市场占有率低、产品布局零散、毛利率低、人员能力不足。另一方面存在机会差距，缺少差异化的产品，也没有布局出海业务。
所以要根据这两个问题着手进行战略规划，从而弥补差距。需要有一个顶层设计，分阶段、分步骤、有时序地做。如果是在集团公司，还必须看集团公司战略。
作为业务部门会做业务战略，主要的战略意图是三个模块，一是使命、愿景、价值观；二是战略定位；三是战略目标。我们给自己的定位是“在服务器行业做绝对的市场领导者，在数据中心领域做最具竞争力的挑战者，首创的 JDM 模式的引领者。”这是我们做出来的能够振奋人心的战略定位。
有了战略定位后，战略规划则以市场洞察为始。从宏观洞察来看，我们选择了六个元素，包括洞察客户偏好、行业趋势、动态竞争布局、技术创新、国际形势、商业演进。但是不管用什么方式、方法，市场洞察只有一个目的：洞察出价值转移趋势，即钱往哪走，投资人的钱往哪去，战略规划就应该往哪去。我们用四个维度，一是客户偏好，二是利润模式，三是技术发展，四是竞争优势，找出了价值转移趋势。
举个例子，国内互联网的发展从 2002 年开始到现在分为四个阶段。
2002 年是 PC 互联网，手机还不是智能机，人们上网看新闻，用 QQ 聊天，刷微博来获取信息。那时，数据也刚刚起步，网民不到 6000 万，互联网的渗透率是个位数，人们对于底层的计算平台需求很弱，侧重于稳定性，认为品牌等于稳定性，那时中国服务器市场的竞争者是国际品牌。
2009 年后，中国经济高速发展，全民进入娱乐时代，在网上打游戏、看长视频，当时网民已经达到 3 亿，有了 6 倍增长。这时产生了数据洪流，数据中心开始蔓延，需要存视频、数据，以及更多应用场景，新闻、游戏、互动，有的还需要定制化的产品，大家对于服务器的需求量开始增多。
2012-2017 年进入互联网电商时代，网上消费变得更容易，B2B、B2C、C2C 的模式出现。视频、图片、文字等一些结构化、非结构化数据开始出现，进入了数据爆炸的阶段，互联网的网民一度达到 6.49 亿。那时经常听到双十一、春晚红包等活动。客户对于服务器的需求量不再是以前的一天 500 台就可以了，而是需要一天交付 3000 台，甚至可能达到 1 万台，客户更关注的是厂商的交付能力和服务能力。那时，以往的国际厂商开始淡出视野，国内的 OEM 厂商靠灵活的商业模式占据一席之地。
2017 年后，数据已经足够多，计算能力足够强，人工智能开始发展，大家需要挖掘数据的价值。网民数量已经达到 8 亿，移动互联网渗透率达到 70%，这时流量见顶，而客户需要看到的不是流量带来的生意，而是技术创新为商业成功的赋能能力。
因此客户更关注是公司的研发能力和供应链的能力是否满足我们的需求，这时国内和国际的 ODM 厂商同台竞技。这是我们观察到的结果，也是市场成功要素。
市场成功要素做完之后就结束了吗？最重要的是找出企业的核心竞争力，用陈春花教授的话来说：在客户的核心需求中，产品和服务能够产生关键价值。她把核心竞争力分为四个要素即价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。
比如在稀缺性上，现在中美博弈最重要的焦点是芯片，在芯片的制造领域最重要的设备是光刻机，瑞典的阿斯麦是唯一能做 2 纳米、3 纳米甚至更高工艺的光刻机，卖几十个亿、上百亿都要买，没有讨价还价的余地，而且可能还买不到，这就是稀缺性。
不可替代性，这样的产品可能每个人手机里都有，这个产品叫微信，微信是单边平台，你的朋友和圈子都在上面，你可以不用，但是你朋友都在上面。在有限的即时沟通软件中，可能只能选择它。
你可能会想这四种能力该多好，但是现实是打脸的，不太可能同时具备这四种核心竞争要素，有一种就很了不起了。
对于核心竞争力的打造，我们总结出一个公式，核心竞争力 = 市场关键成功要素 + 企业资源禀赋。
市场洞察分为三层，一是宏观洞察，二是中观洞察，三是微观洞察。我们刚才说过宏观洞察，现在说下微观和中观，主要是看客户需求。
第一，用行业内常用的移情图，去了解客户的听、说、想、看，洞察出客户的痛点，再看你的产品和服务如何满足解决他的痛点。
第二，用战略沙盘或者 SPAN，用产业吸引力和产品竞争力，结合具体产品情况分析在行业内的竞争格局、竞争的集中度。
第三，企业资源禀赋，可以用资源能力评估模型，价值链的产研、供、销、服四个模块，加上组织模块，与对手做比较，找出公司的核心竞争力和核心思维。
导出核心竞争力之后，下一步要根据核心竞争力做战略选择，这里用了迈克尔·波特的五力模型，这是市场当中的五种力量，目的是做出三种战略选择。
做出了战略选择也没有结束，我们还要构建公司的商业模式。
对我们来说，我们独创了 JDM 的商业模式，与客户一起联合设计开发，为客户提供深度定制化的产品和服务。在互联网来说，把研发供应链前置，针对客户差异化的应用，在大数据、人工智能、云计算方面提供快速的、领先的产品。在提出这个模式后，2018 年我们获得了中国企业管理奖的最高荣誉“拉姆·查兰奖”，同年也写入了《哈佛商业评论》。
对于构建商业模式，可以用商业画布，以九宫格方式构建企业的核心竞争力，落地商业模式。商业模式制定后，会出现很多人听不懂，就需要给到团队共识，变成业务设计。这是 IBM 里面 BLM 模型比较经典的业务设计，一共是五大要素，
第一是客户选择，不是所有的客户都要去做，而是选择是你的人；
第二是价值主张，通俗讲是客户选择你而不选择竞争对手的原因是什么；
第三是价值获取，要通过什么产品和服务让客户买单；
第四是活动范围，在产业链中，比如浪潮服务器，要不要去做芯片、交换机、存储设备；哪些可以不做；哪些可以交给合作伙伴去做，这是选择。
最后是战略控制点，即刚才所说的核心竞争力。互联网过去十年，每一年都在做业务设计的迭代。
业务设计输出后，战略规划基本告一段落，马上启动的是战略解码。
很多公司说的好战略是：三流的战略规划 + 一流的战略执行。拉姆·查兰也说很多 CEO 下台的关键是做不好执行，原因在于战略共识度不高，举措不清晰，或资源不匹配，没有看清楚资源禀赋，以及缺少有效的支撑制度体系，组织不符合战略的规划。如何做解码？有闭环的过程，由业务设计开始做战略共识。解码要从三个维度看，即解码机会、解码任务、解码活力，最终是变成战略目标和重点工作，再开始战略审视、执行与监控，周而复始，进行循环，这是一个大框架。
战略解码是通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，帮助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，将企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，最终助力企业实现“上下同欲、左右协同、力出一孔、使命必达”的局面。我相信很多公司都愿意看到这样的场景。
推荐一个解码工具：国内的管理专家吕守升先生的 RIDER 模型，他从五个角度去做战略解码，是广义的解码。今天所说的解码在战略规划之后，是狭义的解码，即中间的五个步骤：确定公司全面的年度预算和目标，选年度硬仗，再把这些硬仗明确计划，签署合约，进行战略宣讲。
通过战略解码把战略目标、重点工作解析出来，最终落在考核上，不考核一切都白搭。因此要通过多种角度进行解码，客户的关注点、产品、服务、运营商环境等，包括公司的流程。解码后需要把目标变成指标，构建企业的指标体系，也叫 KPI 库。KPI 大家都知道，但是什么样的 KPI 是完整的？我们选用了 BSC 的方式平衡积分卡，从财务、客户、流程、学习成长的角度。
KPI 落到部门是组织 KPI，需要分层次、岗位要落到个人。我们把它分成几个层次，比如管理层使用 PBC（个人商业承诺书），因为管理层的能力比较全面，需要有 KPI、重点工作、管理运营的目标、个人学习成长的指标，因此 PBC 是很合适的；销售用 KPI 即可；产品营销，强调自驱和创造力，所以用 OKR 更合适；职能部门干的事情是周而复始，比较机械，适合用 MBO 来考核。采用不同的考核方式把战略落下去。
战略目标和重点工作分配后如何监控？分成两层，一是管理层做什么，二是业务层做什么。
企业的事情无非三件事——数、事、人。如果把这三件事做好，相信企业一定会变好。
从经营管理的角度来说，把它分成七个模块，其中三个模块与“数”相关——业务全面预算、财务预算和人力预算；管理重点工作、组织 KPI 管理、运营绩效、战略管理专题都是“事”的事情；最后要落到人上，做人才策略回顾，管理个人的 PBC 进行绩效辅导、考评和激励。
从业务部门来说，同样在管理经营指标之下，做出 5+1 会议，每个业务组织要开周会、月会、半年会、季度会、年会，再加上战略管理专题，5+1 会议能够很好地支撑整个经营管理。
今天给大家分享的战略的规划、解码、执行。我们发现战略并不空洞，也不神秘，是十分务实的。
我认为战略的本质是：以目标为核心的战略规划，以行动和责任为核心的战略解码，以及以变革为核心的战略执行。
以上是今天给大家讲的内容，也祝愿各位用战略规划的方式、方法带领自己的技术团队或企业团队在这样一个经济寒冬能够蓄势待发、顺势而为，谢谢大家！
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